Interne Kommunikation in der VUCA-World

Wie verändert sich die Rolle der internen Kommunikation in der VUCA-World? Beschäftigen Sie sich auch gerade mit dieser Frage? Dann ist die wissenschaftliche Perspektive von Frau Prof. Dr. Ulrike Buchholz vielleicht interessant für Sie. Sie ist Professorin für Unternehmenskommunikation mit dem Schwerpunkt interne Kommunikation an der Hochschule Hannover und gibt hier Ein- und Ausblicke zu aktuellen Trends und Themen.

Sollten Sie wenig Zeit haben: Springen Sie doch einfach zu den Fragen, die Sie besonders ansprechen.

Frau Prof. Dr. Buchholz, gerade hat der Inkometa-Award stattgefunden. Hier wurden besonders erfolgreiche Arbeiten der internen Kommunikation ausgezeichnet. Was ist Ihnen dieses Jahr besonders aufgefallen?

Es gab dieses Jahr wieder viele wirklich gute Einreichungen, die strategisch durchdacht und kreativ in der Umsetzung waren. Insbesondere freut mich, dass die Einbindung der Mitarbeitenden in die Gestaltung der Kommunikationsmaßnahmen zugenommen hat. Manchmal sogar in deren Konzeption. Das zeigt, dass die Partizipation der Menschen am unternehmerischen Geschehen als zunehmend wertvoll betrachtet wird. Hinzu kommen durchaus gelungene Beispiele für die Durchlässigkeit von Hierarchien, wo die Mitarbeitenden mit der Geschäftsführung oder Abteilungsleitung auf Augenhöhe vernetzt werden. So zum Beispiel, indem die Mitarbeitenden auf meist digitalen Plattformen direkt und „in echt“ mit dem CEO diskutieren können.

Gibt es etwas, was Sie vermisst haben?

Was ich in den Einreichungen allerdings noch so gut wie nicht vorgefunden habe, ist eine engere Verknüpfung mit der externen Kommunikation. Es wird ja seit geraumer Zeit darüber diskutiert, dass die Grenzen zwischen intern und extern mehr und mehr aufgelöst werden – insbesondere ausgelöst durch die digitale Transformation. Das hieße für die interne Kommunikation, dass sie Anknüpfungspunkte an externes Geschehen bzw. zu externen Bezugsgruppen deutlich in ihre Kommunikationsmaßnahmen einbinden müsste. Ich bin gespannt, ob wir nächstes Jahr mehr davon sehen werden.

Die Kommunikationswelt ändert sich und wird dynamischer. Wie sollte eine erfolgreiche interne Kommunikation in der VUCA-World aussehen?

VUCA kennzeichnet ja, auf einen Nenner gebracht, eine unübersichtliche und unsichere Wettbewerbsumwelt mit schwer einzuschätzenden Kunden. Ihr Verhalten muss quasi in Echtzeit erkundet werden. Die hochkomplexe VUCA-Welt stellt die bisherige arbeitsteilige Arbeitsweise in funktionalen Silos mit ihren meist zentral vorgegebenen Prozessen zunehmend in Frage. Um komplexe Aufgaben erfolgreich zu meistern, müssen Lösungswege im Gegensatz zu bisherigen Best- Practice-Modellen permanent neu gefunden werden. Das führt nun zu einer erhöhten Eigenverantwortung der Mitarbeitenden in Form von hierarchiereduzierter Selbststeuerung in Teams und anderen Formen der Zusammenarbeit. Außerdem müssen die Mitarbeitenden mit Ungewissheit und Widersprüchlichkeiten umgehen können. Sie sollen sich dabei nicht andauernd unsicher fühlen. Erfolgreiches Handeln unter VUCA-Bedingungen benötigt eine Kultur des Vertrauens. Sie soll ein lösungsorientiertes Denken und selbstverantwortliches Entscheiden ermöglichen. Das ist verbunden mit einer größtmöglichen Flexibilität, ohne dass die Organisation ihre Stabilität und Identität verliert.

Was heißt dies für die Mitarbeitenden?

Eine erfolgreiche interne Kommunikation bedeutet demnach für mich die permanente Einbeziehung der Mitarbeitenden und deren Ressourcenpotenziale in die Führungs- und Kernprozesse. Und zwar so, dass der Sinn und Zweck des Unternehmens erfüllt und damit die Unternehmens- und Geschäftsstrategien optimal entwickelt und umgesetzt werden können. Dafür sollte die interne Kommunikation die Mitarbeitenden und Führungskräfte insbesondere zur (Selbst-)Beobachtung und (Selbst-)Reflexion befähigen sowie für eine stabilisierende Sinnstiftung sorgen.

Was ist der Nutzen dieser Sinnstiftung?

Das Unternehmen ist besser in der Lage, flexibel zu agieren und notwendige strategische Richtungswechsel vorzunehmen. Hebel für die Zielerreichung sind vor allem die Stärkung der Identifikation mit dem Unternehmen, die Förderung der Motivation, sich in die Entwicklung des Unternehmens einbringen zu wollen, sowie die Mobilisierung von Leistungsreserven.

Ich betrachte interne Kommunikation also als integralen Bestandteil eines Führungshandelns der Unternehmensleitung. Es ist vor allem darauf ausgerichtet, das Unternehmen und seine Mitarbeitenden so agil wie nötig aufzustellen. Damit erweitert sich in meinen Augen auch das bisherige Rollenkonzept der internen Kommunikation: Sie ist nun nicht nur als führungsunterstützende Funktion im engeren Sinne zu verstehen, die Entscheidungen vorbereitet und Führungshandeln unterstützt. Interne Kommunikation ist im Hinblick auf die Bewältigung von VUCA-Bedingungen vielmehr eine Befähigerin der kommunikationszentrierten, agilen Unternehmensführung. Ihr Auftrag besteht darin, ein Unternehmen unter den Bedingungen einer VUCA-Umwelt überhaupt erfolgreich führen zu können.

Sie sprechen gerade Agilität an? Ist das Thema in der internen Kommunikation angekommen?

Agilität ist derzeit in aller Munde und kommt quasi fast als Allheilmittel daher. Aber Agilität macht nur da Sinn, wo Umweltbedingungen VUCA-komplex sind. Wo Geschäfte aufgrund der spezifischen Wettbewerbssituation im bewährten Muster geführt werden können, werden auch die hierarchisch aufgestellten Prozesse weiterhin erfolgreich eingesetzt werden können. Diese wiederum benötigen die klassischen mobilisierenden Kommunikationsprozesse, die wir in der Inkometa-Jury ja auch immer wieder einfordern. Insofern ist es gar nicht wünschenswert, wenn das Thema Agilität grundsätzlich in der internen Kommunikation berücksichtigt würde. Die Verantwortlichen müssen schon genau hinschauen, wohin ihr Unternehmen steuert und sich dementsprechend aufstellen. Wo sich Unternehmen aber VUCA stellen müssen, findet man inzwischen durchaus schon recht beeindruckende Lösungen der internen Kommunikation für eine adäquate Einbindung der Mitarbeitenden und Führungskräfte in die sogenannte agile Organisation. Einige davon beschreiben Susanne Knorre und ich ja auch in unserem Buch (Link) zur kommunikationszentrierten Unternehmensführung.

Sie nennen in Ihrem Fachbuch zwei Schlüsselkomponenten: Aufmerksamkeit und Wachsamkeit. Was meinen Sie damit?

Agilität meint ja die Fähigkeiten von Unternehmen, auch in Zeiten der Transformation durch ihre außerordentliche Anpassungsfähigkeit engagiert und initiativ agieren zu können. Ein solches agiles Handeln fußt auf einer grundsätzlichen Aufmerksamkeit der Mitarbeitenden und Führungskräfte gegenüber den Herausforderungen des Unternehmens. Aber auch gegenüber den Prinzipien und Möglichkeiten, wie ihnen begegnet werden kann und soll. Und natürlich auch gegenüber dem bevorzugten Miteinander aller involvierten Personen und Gruppierungen innerhalb und außerhalb der Organisation. Ohne diese individuelle Aufmerksamkeit wird es nicht gelingen, die überlebensnotwendige grundsätzliche organisationale Wachsamkeit gegenüber Chancen und Risiken für das unternehmerische Handeln zu etablieren. Diese Wachsamkeit im Hinblick auf Veränderungen in einer volatilen Umwelt ebenso wie auf veränderbare interne Ressourcen und Abläufe erfordert ein gemeinsames systematisches Beobachten und Zuhören. Untereinander in der Organisation, aber auch bei Kunden und Partnern.

Aufmerksamkeit ist also die Voraussetzung für Wachsamkeit?

Genau: Aufmerksamkeit ist die Voraussetzung für Wachsamkeit. Aufmerksamkeit kann die interne Kommunikation mit Narrativen – dem bekannten Storytelling – erzielen. Diese Geschichten sollten aus den Steuergrößen für agiles Handeln geschöpft werden, nämlich Sinn und Orientierung, Einstellung und Handlungslogik, Kollaboration und Vernetzung sowie vielfältiges Wissen und Lernen. Die interne Kommunikation muss dafür adäquate Kommunikationsinhalte generieren.“Und sie sinnvoll miteinander verknüpfen, sowie diese – wie immer – ihren Zielgruppen auf geeigneten Wegen und mit passenden Instrumenten nahebringen. Richtig angewandt ermöglicht dies die in agilen Organisationen zwingend notwendige Selbststeuerung von Teams. Solche Teamarbeit wird in der Literatur übrigens meistens als selbstorganisiert beschrieben. Aber ich finde, das beschreibt die Anforderungen nicht ausreichend.

Mit welchen Themen sollten sich Verantwortliche der internen Kommunikation als Nächstes beschäftigen? Was empfehlen Sie?

Insbesondere mit Blick auf die selbststeuernden Teams ist es in meinen Augen notwendig, sich vor allem mit den Themenbereichen Innovationsmanagement, Sinnstiftung und Führungskräftekommunikation – „reloaded“ – zu befassen. Das hört sich im ersten Moment vielleicht bekannt an. Und man mag sich wundern, warum ich diese Themen hervorhebe, aber sie erhalten unter den bereits geschilderten Voraussetzungen eine neue Qualität.

Innovationsstrategien beziehen sich im VUCA-Kontext nicht mehr nur auf Produkte oder Prozesse, sondern auf gesamte Organisationen und Geschäftsmodelle. Somit geht es damit auch um neue Verhaltensmuster innerhalb der Organisationen und deren Entwicklung. Sie basieren auf einer grundsätzlich kommunikationszentrierten Führung, was die interne Kommunikation spiegeln muss.

Sie haben gerade schon von Sinnstiftung gesprochen. Was meinen Sie hier damit?

Sinnstiftung meint nicht nur die Betonung von einmal festgelegten Werten als Grundlage organisatorischer Zielsetzung. Unter VUCA muss hier eine Orientierung möglich sein für das alltägliche Handeln. Sinn und Zweck meinen also nicht einen angestrebten zukünftigen Zustand, den man etwa in einer Vision darstellt. Wo sich alles jederzeit zum Nutzen der Kunden ändern kann, benötigt die Organisation einen ausgewiesenen Daseinszweck. An diesem können sich die Mitarbeitenden – insbesondere mit Blick auf die hierarchiereduzierte Selbststeuerung – immer wieder ausrichten. Sinnhaftigkeit im Sinne eines sogenannten Purpose ist also handlungsleitend. Die (Aus-)Richtung des Handelns basiert dabei auf ausgewiesenen Werten. Ein Purpose fokussiert mithin das Hier und Jetzt. Er muss zu Orientierungszwecken immer wieder Gegenstand der Kommunikation sein.

Und die Rolle der Führungskräftekommunikation?

Die Führungskräftekommunikation nenne ich hier, weil die Führungskräfte ihre Rolle in der Zusammenarbeit mit selbststeuernden Teams neu definieren müssen. Die klassischen Machtsymbole entfallen ja weitgehend. Stattdessen müssen sie fast eine dienende Rolle einnehmen, indem sie für die Rahmenbedingungen sorgen, in denen der Purpose definiert und gelebt werden kann. Ihre Aufgabe ist die reflexive Gestaltung des Arbeitskontexts. Dazu müssen sie aber ihrerseits in der Lage sein, die unterschiedlichen Logiken und Optionen einer komplexen Welt zu erkennen und dafür vielfältige Perspektiven einnehmen zu können. Das erfordert eine geänderte Unterstützung durch die interne Kommunikation. Zum Beispiel sollte sie die Kenntnisse der Unternehmenskommunikation über die Bezugsgruppen und ihre Ansprüche den Führungskräften differenziert spiegeln und erklären. So können Wirkungszusammenhänge besser erfasst und für die Bewertung von Chancen und Risiken besser interpretiert werden.

Zum Abschluss: Gibt es einen Aspekt in der internen Kommunikation, der Sie besonders interessiert?

Tatsächlich interessieren mich aktuell besonders die Herausforderungen der Ambidextrie für die Aufgaben der internen Kommunikation, gerade im Hinblick auf Transformationsprozesse. Dieses Thema hatten Sie ja auch in Ihrem vorletzten Blogbeitrag beleuchtet. In einem solchen sogenannten dualen Betriebssystem werden Veränderungen in traditionellen Strukturen wie bekannt ergebnisorientiert gesteuert. Gleichzeitig wird in agilen Strukturen ein permanenter, experimenteller Wandel forciert. Das ist eine ganz schöne Herausforderung für die Mitarbeitenden.

Inwieweit ist das eine Herausforderung?

Sie müssen beides verstehen und akzeptieren können: Die agil arbeitenden Menschen kümmern sich um Innovationssprünge und werden dabei bezüglich Freiheiten und Budget bevorzugt. Die traditionell arbeitenden Kolleginnen und Kollegen sorgen mit ihren Ergebnissen für den Stabilitätsrückhalt in der experimentierenden Organisation. Und die Führungskräfte müssen vielfach beide Betriebssysteme beherrschen, was ebenfalls eine nicht zu unterschätzende Herausforderung ist. Wie die interne Kommunikation hier für das Unternehmen als Ganzes Sinn und Orientierung schaffen kann, ist für mich gerade ein spannender Untersuchungsgegenstand.

Vielen Dank für die interessanten Einblicke und für Ihre Zeit. Alles Gute!

ULRIKE BUCHHOLZ

ist Professorin für Unternehmenskommunikation mit dem Schwerpunkt interne Kommunikation an der Hochschule Hannover. Bis zur Berufung im Jahr 2001 leitete sie die weltweite Interne Kommunikation der Infineon Technologies AG, München. Davor war sie in der Unternehmenskommunikation der Siemens AG verantwortlich für Projekte vor allem im Bereich der Führungskräftekommunikation und des Change Managements. Gemeinsam mit Susanne Knorre, Professorin an der Hochschule Osnabrück, forscht sie im Feld der Führungskommunikation und hat in dieser Zusammenarbeit bereits einige Publikationen veröffentlicht. Jüngstes gemeinsames Forschungsergebnis ist das Buch „Interne Kommunikation und Unternehmensführung“.