Im Gespräch mit dem Storytelling-Experten Prof. Dr. Michael Müller:

Über Stories, narratives Management, Harry Potter und Breaking Bad.

Beitrag teilen:

Mueller-IK-Blog

„Wann ist der Trend Storytelling endlich zu Ende?“, wurde ich in einer Beratungssituation gefragt. Diese Frage brachte mich auf die Idee, beim Storytelling-Experten Prof. Dr. Michael Müller zu erfahren, wie er geantwortet hätte. Also griff ich zum Telefonhörer und sprach mit ihm. Es wurde ein lebhaftes Gespräch und führte über Storytelling und narratives Management, über das Selbstverständnis der internen Kommunikation hin zu Oculus Rift-360 Grad-Videos und Breaking Bad. Die Verschriftlichung des Gesprächs ist für das Lesen im Netz und für ungeduldige Gemüter sicherlich zu lang. Den Text wollte ich aber nicht kürzen, dafür fand ich ihn zu interessant. Nehmen Sie sich also etwas Zeit oder springen Sie zu den Fragen, die Sie besonders ansprechen.

 „Wann ist der Trend Storytelling endlich zu Ende?“, wurde ich neulich gefragt. Was hätten Sie darauf geantwortet?

Das werde ich auch oft gefragt. „Ist das jetzt wieder so eine Mode?“. Storytelling ist im Unternehmenskontext die Wiederentdeckung einer der ältesten Kommunikationsformen, die die Menschheit je entwickelt hat. Die moderne Gehirnforschung unterstützt das, was Storyteller schon immer wussten: Geschichten zu erzählen ist eine gehirngerechte Art zu kommunizieren und Informationen zu vermitteln. Storytelling ist tatsächlich zurzeit ein Buzzword. Der modische Beigeschmack wird zurückgehen, narrative Formen aber werden in Unternehmen immer wichtiger werden.

Was ist denn Storytelling für Sie genau?

Weitersagen:
 „Grundsätzlich kann jeder erzählen. Storytelling braucht allerdings Übung, um es gezielt einsetzen zu können.“

Storytelling im Unternehmenskontext ist für mich ein ganzes Paket an unterschiedlichen Methoden, wie Unternehmen mit Narrativität, also mit Geschichten oder Geschichtenformen, umgehen. Hier denkt man natürlich sofort an die Unternehmenskommunikation: Sie erzählt Geschichten, die nach außen wirken. Genauso gut kann man aber auch im Coaching mit Geschichten der Mitarbeiter, mit Problemgeschichten oder Lebensgeschichten arbeiten. Oder im Führungskontext: Wie schaffe ich Sinn im Unternehmen oder in den Abteilungen? Geschichten können ebenfalls im Wissensmanagement eingesetzt werden. Und ich kann Veränderungsprozesse über Geschichten einleiten, indem ich z.B. eine narrative Befragung durchführe, die übrigens bessere Ergebnisse als klassische Mitarbeiterbefragungen bringt. Ich kann also in der Kommunikation, im Coaching, im Leadership-Kontext, bei Changeprozessen und auch in der Organisationsberatung mit narrativen Strukturen und Formen arbeiten.

Das sind alles Themen, die auch die interne Kommunikation berühren. Welche Rolle spielt Storytelling in der medialen internen Kommunikation?

„Man kann mit Storytelling in allen medialen Formen arbeiten, die in der internen Unternehmenskommunikation eingesetzt werden.“

Unabhängig von der medialen Form ist das Erzählen von Geschichten eine erfolgreiche Kommunikationsstrategie. In Mitarbeiterzeitschriften oder im Intranet kann ich über bestimmte Prozesse oder Produktentwicklungen berichten. Ganz wichtig sind natürlich die Strategien, die verkündet werden. Leider versteht sie kaum jemand, weil nicht erzählt wird, wie es dazu kam. Worin bestand die Herausforderung? Der Ruf zum Abenteuer? Warum überhaupt eine neue Strategie? Man kann mit Storytelling in allen medialen Formen arbeiten, die in der internen Unternehmenskommunikation eingesetzt werden.

In einem Artikel sprechen Sie vom narrativem Management. Was verstehen Sie darunter? Wie stehen Storytelling und narratives Management in Beziehung?

„Narratives Management bedeutet, mit Hilfe des Storytelling einen anderen Blick auf das Unternehmen  […] werfen.“

Das ist eine Frage der Begriffsverwendung. Als meine Kollegen und ich 1997/1998 mit Storytelling in den Unternehmen begonnen haben, wurden wir mit großer Skepsis empfangen. Was wollen die? Wir sollen uns jetzt untereinander Märchen erzählen? Storytelling war noch überhaupt nicht in den Unternehmen verankert. Das hat sich verändert. Und damals war es einfacher, mit einem griffigen Begriff wie „Storytelling“ zu arbeiten als mit einem wissenschaftlich komplexen wie „narratives Management“. „Storytelling“ war damals eben noch kein Buzzword.

Storytelling von der Wortbedeutung heißt „Geschichten erzählen“; es geht also um die Anwendung narrativer Formen in der Kommunikation. Narratives Management bedeutet, mit Hilfe des Storytelling einen anderen Blick auf das Unternehmen, die Kultur, die Kommunikation und auch die Führung zu werfen. Dabei entwickelt sich das Unternehmen weiter, generiert Wissen und schafft eine Marke.

Der Begriff „narratives Management“ vermittelt demnach eine andere Tiefe und impliziert eine breite Wirkung?

„Auch hier zeigt sich, dass Storytelling keine kurzfristige Mode ist.“

Ja, und mittlerweile wissen wir sehr viel mehr darüber. Narratives Management ist in der Forschung und Lehre angekommen. Seit 2010 unterrichte ich an der Hochschule Stuttgart und habe mit Kollegen das Institut für Angewandte Narrationsforschung (IANA) gegründet. Wir erforschen die Hintergründe und Möglichkeiten narrativer Methoden in Unternehmen und Organisationen, aber auch in Medien und Beratungssituationen und bieten auch erstmalig ab November 2015 die zertifizierte Fortbildung „Narratives Management“ mit unterschiedlichen Modulen an. Auch hier zeigt sich, dass Storytelling keine kurzfristige Mode ist.

Wenn jemand mit Storytelling in der internen Kommunikation starten möchte: Welcher wäre der erste praktikable Schritt? Geht es los mit einer Verständigung über die Begriffe? Sollte man mit kleinen Geschichten in der medialen Kommunikation starten? Was empfehlen Sie?

„Die Geschichte darf also nicht nur aus einer reinen Beschreibung bestehen.“

Ich würde tatsächlich empfehlen, mit kleinen Geschichten in der medialen Kommunikation zu starten. Wo gibt es Prozesse oder Abläufe, die sich für eine Geschichte eignen? Wie ist ein neues Produkt entstanden oder wie wurde das Projekt absolviert? Wie hat der Kunde unser Produkt verwendet? Gleichzeitig ist wichtig, sich klar zu machen, was eine Geschichte eigentlich ist. Die Grundlagen sind einfach: Eine Geschichte braucht einen Anfang, ein Ereignis und einen Schluss. Zwischen Anfang und Schluss muss eine Veränderung stattfinden. Die Geschichte darf also nicht nur aus einer reinen Beschreibung bestehen. Am Anfang gibt es noch kein Produkt, am Ende ist es da. Damit sie spannend wird, muss eine Herausforderung eingebaut werden. Was war schwierig bei der Produktentwicklung? Was wurde gut gelöst? Was hat zum fertigen Produkt geführt? Langweilig sind reine Success Stories, nach dem Muster: noch ein Erfolg, noch ein Erfolg und noch ein Erfolg. Diese Art von Geschichten sollte man lieber vermeiden.

Welche Themen oder Botschaften eignen sich nicht für Stories?

„Geschichten brauchen einen zeitlichen Ablauf.“

Wenn ich z. B. die Kennzahlen des letzten Quartals vermitteln will, macht es keinen Sinn, eine Geschichte zu erzählen. Oder wenn der Vorstand dazu aufruft, Korruption zu unterlassen. Obwohl es flankierend nützlich sein kann, den Schaden der Korruption in Form von Geschichten aufzuzeigen, sollte der erste Aufruf jedoch nicht als Geschichte erzählt werden. Geschichten brauchen einen zeitlichen Ablauf.

Die Autoren des Buches „Storytelling für Journalisten“ schreiben, es gehe beim Storytelling um Bilder oder Wortbilder, die das Herz, also die Emotionen erreichen sollen. Ist das für Sie eine Spielart des Storytelling oder eher etwas anderes?

„Eine Story wird erst dann aus dem Thema oder Bild, wenn die Grundbedingungen erfüllt sind, die ich gerade erwähnt habe.“

Journalisten verwenden den Begriff „Story“ häufig synonym mit „Thema“: „Ich habe da eine tolle Story, ein tolles Thema.“ Eine Story wird erst dann aus dem Thema oder Bild, wenn die Grundbedingungen erfüllt sind, die ich gerade erwähnt habe.

Also brauchen wir Anfang, Mitte, Ende und die Transformation.

„Metaphernarbeit, Bilder oder Sprachbilder werden oft unter dem Begriff Storytelling subsumiert.“

Ja, das ist eine narrative Struktur. Sie ist die Grunddefintion und Minimalvoraussetzung dafür, dass eine Geschichte entstehen kann. Da ist sich die wissenschaftliche Erzähltheorie übrigens einig. Metaphernarbeit, Bilder oder Sprachbilder werden oft unter dem Begriff Storytelling subsumiert. Das heißt natürlich nicht, dass die Arbeit mit Metaphern schlecht wäre. Im Gegenteil, es ist toll, sprachliche Bilder aufzubauen. Aber das ist noch kein Storytelling.

Wie sieht die Entwicklung aus? Auf welche Neuigkeiten dürfen wir uns freuen?

Meinen Sie im Bereich der internen Kommunikation?

Ja, das meinte ich. Sie dürfen aber auch generalisieren. Denn die allgemeinen Trends werden, so könnte ich mir vorstellen, auch irgendwann die interne Kommunikation erreichen?

„Es wird ganz neue Herausforderungen für das filmische Erzählen geben.“

Übergreifend denke ich an die technischen Möglichkeiten, durch die z. B. im Film Geschichten in neuen Formen erzählt werden. Oculus Rift, eine virtuelle Brille, ermöglicht mit 360-Grad-Videos den Zuschauern das Erlebnis, mitten im Film zu stehen. Der Löwe schleckt einen also am Ohr, bevor er – Gott sei Dank – jemand anderen frisst. Es wird ganz neue Herausforderungen für das filmische Erzählen geben. Ich habe die Technik ausprobiert. Es gibt bislang noch keine Erzählungen, aber Demofilme. Faszinierend!

„Aus der Literatur kennen wir die Fanfiction-Communities.“

In der internen Kommunikation denke ich an das kollaborative Erzählen. Also nicht: Einer erzählt eine Geschichte, die anderen hören zu. Sondern: Einer beginnt eine Geschichte, und andere erzählen sie weiter. Aus der Literatur kennen wir die Fanfiction-Communities. Zu den sieben Harry-Potter-Bänden gibt es zehntausende Seiten im Netz, auf denen Fans die Geschichte weiterschreiben. Ich könnte mir vorstellen, dass die Abteilung interne Kommunikation eine Geschichte über Themen initiiert, die im Unternehmen virulent sind. Die Mitarbeiter spinnen sie weiter.

„Das Problem ist, dass diese Kommunikation den Mitarbeitern nicht als Strategie verständlich ist.“

Ein weiterer Trend, der sich hoffentlich hält, ist der Einsatz von Geschichten in der Strategiekommunikation. In über 600 narrativen Mitarbeiterinterviews, die meine Kollegen und ich in großen Unternehmen geführt haben, kannten Mitarbeiter die Strategie des Hauses nicht oder kaum. „Ich weiß nicht, was die da oben für eine Strategie haben, wenn sie überhaupt eine haben.“ Und die Führungskräfte sagten: „Unsere Strategie ist doch völlig klar. Die haben wir tausendmal kommuniziert. Sie ist doch im Intranet abrufbar und wurde per E-Mail verschickt.“ Das Problem ist, dass diese Kommunikation den Mitarbeitern nicht als Strategie verständlich ist. Zu behaupten, unsere Strategie sei, dass wir 2020 zweiter auf dem Markt sein wollen, ist keine Strategie, sondern ein Ziel. Eine Strategie wird erst dann daraus, wenn die Mitarbeiter erfahren, wohin die Führung will, wie und warum es zu dieser Strategie kam, und welche konkreten die Schritte vorgesehen sind.

„Viele Vorstände oder Führungskräfte haben die irrige Vorstellung, dass etwas kommuniziert wurde, sobald sie es nur auf Papier schreiben.“

Und noch eine weitere Entwicklung: Zur Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen müssen Vorstände und Führungskräfte sehr viel mehr mit Geschichten arbeiten. Sie schaffen dadurch ein Verständnis und ein Sinngefühl. Hier sollten die Verantwortlichen für die interne Kommunikation Überzeugungsarbeit leisten. Viele Vorstände oder Führungskräfte haben die irrige Vorstellung, dass etwas kommuniziert wurde, sobald sie es nur auf Papier schreiben. Hier kann die Abteilung für interne Kommunikation als interner Berater die Rahmenbedingungen für eine lebendige Identität schaffen.

Sehen Sie diese Kompetenz bei der Abteilung Interne Kommunikation oder im Personalwesen?

„Die Kommunikationsabteilung sollte aber für die Rahmenbedingungen der Identitätsarbeit zuständig sein…“

Oft ist das Personalmanagement zuständig. Die Personalverantwortlichen haben mehrheitlich einen psychologischen oder soziologischen Hintergrund. Die Kommunikationsabteilung sollte aber für die Rahmenbedingungen der Identitätsarbeit zuständig sein, wobei intern und extern nicht mehr sauber zu trennen sind. Was nach außen kommuniziert wird, wirkt auch nach innen, und was intern kommuniziert wird, wird draußen sichtbar.

Die Abteilung Interne Kommunikation tut sich meiner Meinung nach keinen Gefallen, wenn sie zur externen Kommunikation gehört. Die Kernbezugsgruppen, der Nutzen und die Wirkmechanismen sind zu unterschiedlich. Ich sehe die interne Kommunikation am liebsten in der Abteilung für Organisationsentwicklung oder auch in der strategischen Personalentwicklung angesiedelt. Hier gibt es eine viel größere Schnittmenge, vor allem in den Bereichen Identität, Kultur und Führung.

„Ihren Ansatz, die interne Kommunikation in der Organisationsentwicklung anzusiedeln, finde ich richtig.“

Zusammenwachsen meine ich in dem Sinne, dass die Botschaften, die intern und extern vermittelt werden, nicht völlig disparat sein dürfen. Ein Unternehmen kann sich nicht nach außen als hip und cool verkaufen, wenn die Mitarbeiter wissen, dass sie im bürokratischsten Laden der Welt arbeiten. Das passt nicht. Intern und extern darf nicht voneinander abgekoppelt werden. Und es muss eine Vernetzung der Botschaften stattfinden. Ihren Ansatz, die interne Kommunikation in der Organisationsentwicklung anzusiedeln, finde ich richtig. Dafür müssen die internen Kommunikatoren aber ein organisationsentwicklerisches Verständnis entwickeln, also weg vom Unternehmensjournalisten. Das sind sie nämlich nicht. Journalisten stehen für die freie Meinungsäußerung und die vierte Gewalt im Staat. Natürlich müssen interne Kommunikatoren journalistische Techniken erlernen, gut schreiben und Videos gestalten können, aber sie sollten sich nicht als Journalisten verstehen.

Zum Abschluss: Wenn Sie an Storytelling denken, welche Story fällt Ihnen ein? Was erzählen Sie am liebsten? Wann geht Ihnen das Herz auf?

„Es ist eine der am besten konstruierten Stories, die ich kenne …“

Ich habe natürlich meine Lieblingsautoren. Ich komme aus der Germanistik. Zum Beispiel geht mir das Herz auf, wenn ich die Stories eines Arno Schmidt oder Cormac McCarthy lese. Und ich denke an die Serie Breaking Bad, in der Storytelling wirklich perfekt eingesetzt wurde. Jedes Element, das irgendwann auftaucht, hat eine Funktion. Nichts ist überflüssig. Es ist eine der am besten konstruierten Stories, die ich kenne und die es schafft, über sechs Staffeln den Spannungsbogen zu halten.

Herzlichen Dank für die Einblicke und Gedanken.

 

MICHAEL MÜLLER
ist Professor für Medienanalyse und Medienkonzeption an der Hochschule der Medien Stuttgart und einer der führenden Experten für die Anwendung narrativer Methoden. Seit mehr als 15 Jahren berät er auf Basis narrativer Ansätze Unternehmen und Organisationen bei der Kommunikations- und Kulturentwicklung, bei Veränderungsprozessen und Markenführung. Darüber hinaus hat Michael Müller eine Ausbildung zum systemischen Berater und Coach absolviert und coacht Führungskräfte, Teams und Einzelpersonen bei der Entwicklung/Festlegung ihrer Core Story, bei Entwicklungs- und Entscheidungsprozessen und in Konfliktsituationen. Unter dem Pseudonym Michael Kurfer schreibt er Romane.

 

Weiterlesen? Weiterdenken? Weiterbilden?

Literatur zu Storytelling
Der Küchenzuruf – Werkzeug aus dem journalistischen Storytelling
Die Leiter des Erzählers – Werkzeug aus dem journalistischen Storytelling
Zertifizierte Fortbildung „Narratives Management
Institut für angewandte Narrationsforschung (IANA)

Ein Kommentar zu „Im Gespräch mit dem Storytelling-Experten Prof. Dr. Michael Müller:“

Hinterlassen Sie einen Kommentar