Agilität in der internen Kommunikation

Über Prinzipien der Agilität und die Möglichkeiten für die interne Kommunikation

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Andreas Aulinger IK-Blog

Agilität ist DER Begriff der letzten Jahre, besonders in den sozialen Medien. Ich wollte gern mehr über die wissenschaftliche Perspektive und die Möglichkeiten für die interne Kommunikation wissen. Deshalb habe ich mit Prof. Dr. Andreas Aulinger vom Institut für Organisation & Management an der Steinbeis-Hochschule Berlin gesprochen, der sich mit der Materie bestens auskennt. Unser Gespräch am Institut sehr lebhaft!)  ist hier in stark gekürzter Form wiedergegeben. Da es für das digitale Lesen noch immer recht lang ist, ein Tipp: Falls Sie ungeduldig werden, springen Sie einfach zu den einzelnen Fragen, die Sie interessieren.

Andreas, gerade habe ich ein Interview mit Stefan Kühl gelesen, der Soziologe und Professor an der Universität Bielefeld ist, aber auch als Organisationsberater arbeitet. Er vertritt die These, dass Agilität ein Hype-Thema ist. Wie siehst Du das?

Natürlich ist der Begriff Agilität ein Hype, aber das ist nicht schlimm. Es geht nämlich um die Frage, was mit dem Begriff gegenwärtig transportiert wird. Und das sind Organisationsprinzipien, die die Unternehmen noch in 10 bis 15 Jahren beschäftigen werden. Auch wenn der Begriff „Agilität“ in zwei Jahren vielleicht verpönt sein wird und keiner ihn mehr hören kann, wird das, worum es dabei geht, nichts an Relevanz verlieren. Besonders drei dieser Organisationsprinzipien halte ich für sehr wichtig.

Welche Prinzipien sind das?

Die drei Organisationsprinzipien lauten:

  1. Produktentwicklungen und Veränderungen gemeinsam mit dem Kunden und schrittweise durchführen
  2. Befugnisse delegieren und damit die Selbstorganisation fördern
  3. Transparenz über Strategien und Kennzahlen herstellen

Das erste Prinzip verbindet Kundennähe – das gilt für externe Kunden bei Produkten und für interne Kunden bei Veränderungen – mit einem schrittweisen Vorgehen bei Neuentwicklungen oder Veränderungen.

Das zweite Prinzip bedeutet, dass Befugnisse an Teams delegiert werden, die in der Peripherie und in der Produktentwicklung arbeiten. Dabei handelt es sich nicht um die Befugnis Einzelner, eigene Angelegenheiten selbst zu organisieren. Das gibt es schon lange. Ich meine die Befugnis ganzer Teams, sich selbst organisieren, also Entscheidungen darüber zu treffen, wer welche Aufgabe übernimmt, welche Tools benutzt werden usw. Dieses Prinzip wird in Zukunft eine große Rolle spielen und Organisationen dramatisch fordern.

Das dritte Prinzip, die Transparenz, bezieht sich auf den Mut, Mitarbeiter über alle Unternehmenszahlen und Strategie-Ideen informiert zu halten. Nur so können sie wirklich unternehmerisch mitdenken.

Was meinst Du mit Peripherie?

Ich arbeite mit einem Bild, in dem Unternehmen in Kreisen abgebildet werden. Im Kern sitzen die Führungskräfte und die Zentralabteilungen. Die Teams mit Außenkontakt befinden sich in der Peripherie, an die sich die externe Umwelt anschließt. Im klassischen Sinne ist es so, dass diese Teams mit Kundenkontakt Entscheidungen über die Hierarchie absegnen lassen müssen, was Zeit kostet. Im modernen Bild von Organisationen treffen die Teams in der Peripherie die Entscheidungen selbstorganisiert. Die Führungskraft sorgt für einen angemessenen Rahmen, funkt aber nicht in die Entscheidungen der Teams hinein.

Kannst Du noch stärker auf das erste Prinzip – Produktentwicklungen und Veränderungen – eingehen?

In der Vergangenheit haben wir zum Teil über mehrere Jahre hinweg ein Produkt perfekt nach eigenen Vorstellungen entwickelt, das dann auf den Markt kam. Eine moderne Produktentwicklung sieht so aus: Produkte werden in viel kürzeren und teilweise auch nur in ersten, schon verwendbaren Ausstattungsvarianten entwickelt. Regelmäßig wird dazu das Feedback des Kunden eingeholt.

Du hast von den drei Prinzipien der Agilität gesprochen. Was genau verstehst Du unter Agilität?

„Hier ist die Herausforderung, sich neuen Trends anzupassen, derzeit viel größer als zum Beispiel bei Bestattungsunternehmen.“

Ich unterscheide innere und äußere Agilität. Äußere Agilität beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, in einer komplexen Umwelt zu überleben. Es hängt von der Veränderungsgeschwindigkeit der Umwelt ab, ob Agilität eine hohe Anforderung an die Organisation ist. In der Automobilbranche erleben wir gerade, dass sich die Umwelt stark verändert. Hier ist die Herausforderung, sich neuen Trends anzupassen, derzeit viel größer als zum Beispiel bei Bestattungsunternehmen. Aber auch diese Branche ist vor Umbrüchen nicht geschützt. Wenn ein Player auf den Markt kommt, der in Sachen Bestattungen plötzlich alles ganz anders – vielleicht auch digitaler – macht und die Kunden das gut finden, dann müssen auch Bestattungsunternehmen rasch lernen, agiler zu werden. Ich benutze den Begriff Agilität also dort, wo die Umwelt vergleichsweise dynamisch geworden ist, und bei Unternehmen, denen es gelingt, mit dieser Dynamik umzugehen.

„Es gibt Unternehmen, die intern sehr agil organisiert sind und am Markt trotzdem scheitern.“

Die innere Agilität knüpfe ich an die drei schon genannten Organisationsprinzipien: das gemeinsame und schrittweise Durchführen von Produktentwicklungen und Veränderungen mit dem Kunden, Selbstorganisation und Transparenz. Hier geht es darum, das Unternehmen intern so zu organisieren, dass die Überlebenswahrscheinlichkeit steigt. Intern agil zu sein, ist jedoch keine Garantie für externe Agilität. Es gibt sowohl Unternehmen, die intern sehr agil organisiert sind und am Markt trotzdem scheitern, als auch solche, die in einem dynamischen Umfeld intern nicht agil sind und dennoch Erfolg haben.

Was befördert innere Agilität? Die drei Prinzipien, die Du nennst, entstehen ja nicht einfach so.

Unternehmen sollten sich fragen, welche Prinzipien sie schon ausreichend bedienen und welche sie noch ausbauen möchten oder sollten. Die Prinzipien lassen sich nicht über einen Kamm scheren. Jedes Unternehmen muss für sich den Fokus finden, den es zum Überleben braucht – manchmal werden nicht alle drei Prinzipien gleichzeitig benötigt. So könnte es zum Beispiel helfen, Produkte nach der „Design Thinking“-Methode zu entwickeln, obwohl das Unternehmen noch stark hierarchisch und wenig transparent organisiert ist.

Es geht also um Organisationsentwicklung und um Verständigung darüber, wo ein Unternehmen steht und wo es ansetzen will.

Absolut. Und ich behaupte nicht, dass sich alle Unternehmen ändern müssen. Es gibt viele, die agil genug sind, um in ihrem Umfeld zu bestehen. Vielleicht sind manche sogar übereifrig und schießen über die Prinzipien hinaus. Wichtig ist zunächst also eine Bestandsaufnahme. Das ist Organisationsentwicklung. Es geht um eine Thematisierung der Organisiertheit und einen Versuch des Verstehens und des Infragestellens: „Könnten wir besser sein, wenn wir das eine oder andere agiler organisieren würden?“

Was behindert innere Agilität?

„Es ist schwieriger, etwas zu verlernen, als etwas komplett neu zu lernen.“

Die drei Prinzipien stehen konträr zu dem, was wir im deutschsprachigen Raum in den letzten zwei bis fünf Jahrzehnten gelernt haben. Wir sind mit anderen Routinen und einem anderen Mindset sozialisiert worden. Es bedarf großer Anstrengung, umzulernen und sich umzugewöhnen. Es ist schwieriger, etwas zu verlernen, was lange eingeübt wurde, als etwas komplett neu zu lernen.

Meinen Blog schreibe ich für Verantwortliche und Interessierte der internen Kommunikation. Was können IK-Manager tun, um Agilität in ihrem Unternehmen zu fördern?

Selber vorleben ist das Wirkungsvollste, was jeder tun kann. Also nicht darüber reden, sondern machen – in Projekten, bei eigenen Anliegen. Das schafft Glaubwürdigkeit.

Mein erster Gedanke zum Prinzip „Produkt- bzw. Dienstleistungsentwicklung“ war, dass die IK-Manager zu den Leuten in der Peripherie gehen und fragen: „Was brauchst du von mir, damit du deine Arbeit noch besser machen kannst?“. Im schlimmsten Fall werden sie darauf antworten: „Ich brauche dich gar nicht!“

Das könnte passieren, genau wie es Produktentwicklern auch passiert. Vielleicht ist der Ansprechpartner mit ganz anderen Routinen beschäftigt und sagt: „Ach, ihr von der Zentrale. Alleine deine Frage hält mich schon von der Arbeit ab.“ Es kann sein, dass er noch gar keine Idee von einem Produkt bzw. einer Dienstleistung hat oder einen potentiellen Nutzen noch gar nicht wahrnimmt. Das sind übrigens klassische Grenzen der Einsetzbarkeit von „Design Thinking“.

Am zweiten Prinzip – Selbstorganisation – könnten Kommunikationsteams arbeiten. Meine Kunden und Ansprechpartner arbeiten jedoch oft allein, ohne Team. Was können sie tun?

Sie sollten sich die Frage stellen, welche Art von Wertschöpfung sie produzieren und was genau ihr Beitrag zur Agilität sein könnte. Sie müssen nicht mit allen drei Prinzipien gleichermaßen anfangen, sondern prüfen, womit sie den meisten Mehrwert schaffen können.

Das dritte Prinzip – Transparenz – wird in der IK-Welt schon länger diskutiert. Ich könnte mir vorstellen, dass die internen Kommunikateure in diesem Punkt schon agiler arbeiten, als sie denken. Im nächsten Monat erscheint dazu hier auch ein Blogbeitrag.

Wenn wir fünf Jahre weiterdenken, wo siehst Du den agilen Gedanken dann?

„Klassische Hierarchie entlastet Menschen von Gruppendynamik, doch der Preis ist hoch.“

Wir werden immer kompetenter an der Selbstorganisation von Teams arbeiten. Sie sind der Nährboden für die beiden anderen Prinzipien. Diese Selbstorganisation stellt eine große Herausforderung für Unternehmen, für deren Teams und für jeden einzelnen Mitarbeiter dar. Sie erscheint nur im ersten Moment als Befreiung, nach dem Motto „Jetzt dürfen wir selber machen“. Ihr Nutzen zeigt sich erst, wenn die Teams mit der Gruppendynamik umgehen können, die jedes Team rasch einholt. Klassische Hierarchie entlastet Menschen von Gruppendynamik, doch der Preis für diese Entlastung ist hoch: Er besteht in einer erheblich reduzierten Bereitschaft, mitzudenken und Mitverantwortung zu übernehmen. Darüber sollten sich Unternehmen im Klaren sein.

Wie hat sich Dein Blick auf Deine Arbeit verändert, seitdem Du Dich mit Agilität beschäftigst?

Ich bediene den Begriff „Agilität“ ganz bewusst und sehe, dass er hilft, wichtige aktuelle Organisationsthemen ansprechen zu können. Ich freue mich, dass es nun ausreichend argumentativen Stoff gibt, Unternehmen Agilität zu empfehlen. Und zum Glück müssen dabei nicht alle über einen einzigen Agilitäts-Kamm geschoren werden.

Zum Abschluss: Wie bist Du zum Thema Agilität gekommen? Welche Motivation steckt dahinter, unter anderem auch unsere Community of Practice (CoP Agile Organisationen) zu initiieren, über die wir uns kennengelernt haben?

Ich habe mich seit meiner Promotion, meiner Habilitation und dann in meiner Forschungsarbeit mit Fragen zu Kooperationen und Netzwerken zwischen Unternehmen sowie zu Netzwerken und kollektiver Intelligenz in Unternehmen beschäftigt. Also zu den Fragen, wie Menschen sich schlauer vernetzen und sich besser organisieren können. Diese Themen sind Nischenthemen. Agilität integriert sie und macht sie marktgängig. Ich habe den Begriff deshalb schon sehr früh für relevant gehalten und mich mit den aktuellen Fragen der Agilität auch früher schon, damals unter anderen Überschriften, beschäftigt.

Andreas, vielen Dank für das Gespräch.

PROF. DR. ANDREAS AULINGER

ist seit 2005 Inhaber der Professur für Organisation an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Seit 2011 leitet er dort das IOM Institut für Organisation & Management. 2015 hat er innerhalb der Gesellschaft für Organisation (gfo) die Community of Practice für Agile Organisationen gegründet. Prof. Dr. Aulinger studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der Technischen Universität Berlin und begann seine Berufstätigkeit 1992 als Mitarbeiter der Unternehmensberatungsfirma Management Partner. 1995 wurde er Leiter der Organisationsabteilung der Fraunhofer-Gesellschaft in München. 1996 promovierte er extern an der Universität Oldenburg, an der er sich 2004 auch habilitierte.

Weiterlesen? Weiterdenken?

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Grafik und Bildbearbeitung: Freyja Kok

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